Keskustelun puute haittaa suomalaisia työyhteisöjä

Julkaistu 30.10.2018 - 13:03
Risto Harisalo ja Antti Talkkari/ Kuva: Jonne Renvall
Risto Harisalo ja Antti Talkkari arvioivat, että suomalainen päätöksenteko toimii liikaa yksimielisyyden harhakuvan varassa, vaikka avoin keskustelu toisi paremman tuloksen.

Tekeillä olevan tutkimuksen mukaan työyhteisö koetaan positiiviseksi, jos siellä voi puhua vaikeistakin työasioista

Teksti: Heikki Laurinolli
Kuva: Jonne Renvall

Ihmiset kokevat työyhteisön positiiviseksi, jos heillä on mahdollisuus keskustella vaikeistakin työasioista. Tekeillä olevan tutkimuksen mukaan keskustelulle on enemmän tarvetta kuin sille annetaan mahdollisuuksia.

Tampereen yliopiston hallintotieteen emeritukset Antti Talkkari ja Risto Harisalo tekevät eläkepäivinään tutkimusta siitä, miten ja millaisista asioista ihmiset puhuvat työn arjessa.

Puhe työssä -tutkimukseen on tähän mennessä osallistunut neljä suurta ja yksi pienempi julkinen organisaatio, joista on koottu noin 500 vastaajan lomakeaineisto. Vastaajien painopiste on työntekijöissä eli tasolla, jossa ”panokset muutetaan tuotoksiksi”.

Aineisto antaa edustavan kuvan siitä, miten ihmiset kokevat mahdollisuutensa keskustella vaikeista työasioista. Tutkijoiden kielellä kysymys on siitä, miten erilaiset institutionaaliset ympäristöt mahdollistavat ja rajoittavat ihmisten puhetta.

Tutkijat eivät ole kiinnostuneet kaikesta arkirupattelusta. He kartoittavat ns. katalysoivaa puhetta, joka liittyy organisaation päätöksentekoon.

Puhumisen tarvetta
paljon nykyistä enemmän

Tutkimuksen alustavien tulosten mukaan ihmiset kokevat paljon nykyistä enemmän tarvetta puhua keskenään vaikeasti ratkaistavista työasioista.

Antti Talkkarin ja Risto Harisalon mukaan puhumisen tarve korostuu, kun organisaatioita hajautetaan ja päätösvaltaa siirretään alaspäin.

Tutkijat kysyivät työntekijöiltä myös mahdollisuuksista puhua muista kuin työpaikan vaikeista asioista. Tulokset osoittavat, että kaikesta muusta oli vapaus puhua paitsi vaikeista asioista.

– Mahdollisuus puhua työssä kohdattavista vaikeista asioista organisoi työtä, päätöksentekoa ja johtamista. Kun sen kääntää toiselle kielelle, niin me ilmeisesti pidämme näitä ihmisiä johtamisajattelussa johtamista tarvitsevina ja edellyttävinä, Risto Harisalo sanoo.

– Kyllä se on aika hierakkista se johtaminen, Antti Talkkari kiteyttää.

Tutkijat päätelevät, että jos ihmisille annettaisiin nykyistä enemmän vapausasteita, se antaisi mahdollisuuden itseohjautuvuuteen ja johtajuuden kustannusten minimointiin.

Strateginen ajattelu verhoutuu
yksimielisyyden harhaan

Suomalainen päätöksenteko toimii tutkijoiden mielestä yksimielisyyden harhakuvan varassa siten, että esimerkiksi kunnanvaltuustoihin tuodaan vain yksimielisyyttä edellyttäviä, valmiiksi pureskeltuja esityksiä. Antti Talkkari sanoo, ettei yhteiskunnallisiin kysymyksiin ole kuitenkaan vain yhtä ainoaa rationaalista ratkaisua vaan ratkaisut näyttävät erilaisilta näkökulmasta riippuen.

Hierarkkinen johtaminen ei ole hävinnyt, vaikka monet organisaatiot ovat siirtyneet autoritaarisesta hallintomallista kohti strategista toimintatapaa.

– Strategiseen ajatteluun sisältyy vahva olettamus siitä, että kun valinnat on tehty, niin venettä ei keikuteta. Kun tämä liitetään suomalaisen työelämän hierarkkisuuteen, niin sehän siirtää sen puheen painopisteen sinne ylös ja vetää ilman pois sieltä alta, Harisalo sanoo.

Talkkari pääsi 1970-luvulla töihin valtiovarainministeriöön ja sai valmistella periaatteet henkilöstöhallinnon tehtävien organisoimiseksi valtion virastoissa. Hän ehdotti kysymistä virastoilta itseltään. – Me emme kysy mitään. Me sen tiedämme, kuului osastopäällikön vastaus.

– Siihen aikaan yksiköiden piti pyytää valtiovarainministeriön lausunto, saavatko ne käyttää heille myönnettyä rahaa virkamiehen palkkaamiseen. Se tarvitseeko Inarin nimismiespiiri tilapäisen apulaisen, se ratkaistiin Helsingin Aleksanterinkadulla, Talkkari muistelee.

Talkkari huomauttaa, että hallintotieteen teoriat puhuivat jo 1940-luvulla sen puolesta, että ”monimutkaisessa ympäristössä mikään muu ei koordinoi kuin keskinäinen yhteensovittaminen”.

Teorian tasolla vuorovaikutus on ymmärretty olennaiseksi tekijäksi organisaation menestykselle, mutta asiaa ei ole arjen tasolla juurikaan tutkittu. Harisalo ja Talkkari kertovat hämmentyneensä siitä, että he eivät löytäneet yhtään empiiristä tutkimusta aiheesta.

Harisalo elättelee vielä toiveita siitä, että Suomesta löytyisi ”hyviä putiikkeja”, joissa avointa keskustelua voi käydä myös vaikeista aiheista. Tutkimusaineistoon sellaisia tapauksia ei ole ainakaan vielä osunut.

– Meiltä puuttuu johdolta sellaiset ominaisuudet kuin että miten päätöksiä valmisteltaessa annettaisiin tilaa erilaisille näkemyksille. Meiltä puuttuu sellaiset valmiudet, miten pystyisimme rakentavasti väittelemään, kun me ymmärrämme väittelyn aina erottavaksi ja riitaa aiheuttavaksi. Meiltä puuttuu dialoginen ratkaisun työstäminen eli kyky löytää alkuperäisten kiistojen ylittävä ratkaisu, Harisalo sanoo.

Yliopistoakin
voisi tutkia

Antti Talkkari ja Risto Harisalo ovat pitkän linjan yliopistotutkijoita, joilta löytyy kokemusta myös siitä, miten yliopisto-organisaatio on antanut tilaa keskustelulle vaikeista asioista.

Omien kokemusten esittelyn sijasta tutkijat toivovat, että he voisivat ulottaa katalysoivaa puhetta koskevan tutkimuksensa myös yliopistoon, jossa kohteeksi sopisi heidän mielestään hallintohenkilökunta.

– Olisipa se hauska nähdä, miten tilanne on täällä. Onko niin, että täällä yliopistossa voidaan puhua vai onko niin, että täälläkin puheella on rajat? Nyt kun tämä organisaatio vakiintuu, niin meillä on tarkoitus tulla kysymään uudelta hallintojohtajalta, voisimmeko me ajaa tämän lomakkeen tässä yhteisössä läpi, Harisalo sanoo.

Harisalo ja Talkkari toivovat saavansa muitakin julkisia tai yksityisiä organisaatioita mukaan tutkimukseen. Käytännössä se tarkoittaa johdon antamaa lupaa lähettää kysymyslomake henkilökunnalle. Organisaatio saa siten myös tietoa tuloksista ja siitä, mitä ongelmien ratkaisemiseksi voi tehdä.